『前有古人，後無來者』之憂

編者於12月中參與公會創會二十週年慶所舉辦之研討會，席間聽取建國科技大學土木工程系黃清和主任之講題『土木人的薪傳與展望』，對於這幾年由於大環境轉變使得土木人的生存空間萎縮深表同感。

曾幾何時大家口中『作工程』就是賺錢的代名詞，現在『作工程』似乎變成了『很累、很危險、要跑工地…』等社經地位較低的職業種類，最明顯的可從土木工程系在大學招生排名節節敗退即可得知。

早在編者創業之初招募新員工時，與面試的土木系畢業生談話時就發現，現在土木系畢業之學弟妹多轉行至其他行業，選擇放棄四年所習得的專業知識至新的職場領域重新開始。如前所提，他們選擇轉換跑道的原因不外乎是認為工地工作太辛苦太累，而且認為工程界的工作地點、時間、收入可能不固定，所以對於工程界的工作沒有太大興趣。

土木系畢業生對於職場有如此的認知，最主要是因為沒有獲得充分的資訊，一方面只接收到社會對『作工程』的觀感，另一方面是大學教育主要以教學為主，無法將畢業生在職場可以從事的全部領域讓學生們知道，導致土木系學生以為畢業後好像只能往工地跑或從事工程顧問業。

事實上，土木系畢業後可從事之行業非常多元，包含：

營造工程業：工地現場、工務管理、品管勞安、工料估價、業務採購

建設開發業：監造、土地開發、不動產估價

技術顧問業：測量、規劃設計、結構計算、繪圖、預算編列

產業內部門：材料力學部門、營繕部門

公務機關：工務科、建設科、水利科、檢察事務官

但由於工程師實事求是的本性，並未以自我行銷的精神大力宣傳，而讓這門有多元發展性的科系埋沒在其他較為花俏熱門的科系之下，甚為可惜

所幸公會也發覺到這項問題，目前已籌畫由公會至各大專院校舉辦座談會，邀請土木工程相關科系在學學生進行面對面的溝通討論，藉以宣導土木工程相關科系畢業後的職場前景，增加在學學生對於本科系的向心力及信心，希望能為土木界留住優秀人才。以避免未來土木工程界落入『前有古人，後無來者』的窘境。

技術交流

小型工程顧問業的成長瓶頸 

國內承包公共工程設計監造業務的小型顧問公司在發展過程中，隨著業務量穩定成長後即面臨是否要擴大營業額、朝中型顧問公司規模發展的抉擇。

擴大公司規模的主要目的當然是為了增加獲利，但許多同業會發現小型顧問公司在擴大經營規模的過程中，未如一般產業的成長模式隨著營業額增加而擴大獲利。而且公司雖以營業額增加速度等比的招募員工人數，卻也無法消化所承包的設計監造案件，而常常發生逾期交件或設計預算書品質下降的狀況。

顧問業屬於知識經濟

經濟發展的演進，從農業時代、工業時代，進而邁入知識經濟時代，經濟的生產能量由勞力轉向腦力。且隨著商業競爭白熱化，企業不再僅靠大量製造就能賺取利潤，尤其是中小型企業若要突破重圍，更需以知識、創造力來獲取利益。而顧問業的員工知識素質及學習曲線(經驗曲線)就是公司創造、製造的原動力。

顧問業的生產力高低是倚杖學習曲線的良莠，要有效提升員工學習曲線則公司應提供一套標準化的作業流程，讓員工可以在最短的時間內熟悉工作，並有一套標準可以依循，進而提高作業品質並降低犯錯的機會。

但小型顧問公司的承攬業主多屬於地方單位，而地方單位的業務種類繁多(如：道路、排水、景觀綠化、室內裝修、緊急修繕….等)，所以顧問公司無法專精於某一單項工程的設計業務，且不同部門甚至不同主辦人員都有自己的一套『標準流程』。

此時，顧問公司在拓展業務若採取增加承包不同業主單位案件的方式來拉高營業額，就可能發生每一個案件都有一套『標準流程』，而公司每承接一件新業務就必須浪費一段時間去適應及學習，無法提升專業素質及學習曲線。

更甚者，長期反覆無常的作業模式，員工感覺不到自己在進步，會因挫折感而消弭了成就感，而使企業無法留住追求自我成長的員工，相對的也導致公司生產力下降。

1+1不等於2

顧問業設計流程所需作業大致可分為：案件取得、測量、初設、細設、繪圖、預算編列等項目，為方便說明將其粗分：測量會勘、設計繪圖、預算編列等三項工作。

由於小型顧問公司員工人數低於10人，所以在工作分配上頂多區分為設計組及監造組，也就是由設計部門總攬測量會勘、設計繪圖、預算編列工作無法再細分部門。

隨著營業額提高小型顧問公司勢必需要增加員工人數，但卻會發生無法如期交件或設計預算書品質下降的狀況，原因在於『1+1=2』的迷失。

如圖1所示，小型顧問公司的工作分配由設計部門總攬，所以工作順序是以同一組人依序進行測量會勘、設計繪圖、預算編列三項工作，假設公司生產力完成一案件的設計時程約一個月，所以理論上每個月完成一案件，三個月就可以如期完成三個案件，A、B、C案件準時交件。

但事實上由於作業習慣，我們會將同類型的工作合併作業以節省工作轉換時的適應期，所以如圖2所示，設計部門會先將三個案件的測量工作一併在同一時間完成，接著下來在進行後續的設計繪圖工作，最後再進行編列預算。但這種作業習慣會導致A案件、B案件完成時程延誤。而且延遲交件的狀況會因為承包案件越多、承包時間點越不確定，使得問題更加嚴重。

上列問題多發生在小型顧問公司，原因是因為中大型顧問公司有較嚴謹的部門分類，以上例來說明，中型顧問公司的設計部門會分測量會勘、設計繪圖、預算編列等三個小組，若以同樣規模的案件，中型顧問公司會將作業拆分給三個小組進行，若案件銜接順利則可完成三倍的設計案量。

如圖3所示，若小型顧問公司要維持設計水準並增加營業額邁向中型顧問公司的規模，就必須提高三倍的營業額並增加三倍的員工人數。而困難點在於小型顧問公司不易吸引優秀人才，且短期間內膨脹員工人數勢必會拉低學習曲線，更何況為拉高營業額所增加的不同工程種類及作業模式更加深其執行的困難度。

不缺工作，缺錢啦

公司經營中現金流量就像是人體的血液一樣，缺了現金，公司必亡。前面提到小型顧問公司的承攬業主多屬於地方單位，而有些地方單位為圖作業方便多要求顧問公司『一次請款』，顧問公司從投入成本到工程驗收合格後請領設計監造費，回收期有時長達1年以上。

小型顧問公司拿案件其實並不困難，但由於回收期過長，所以隨著營業額提高時公司的現金失血會更嚴重，所以有顧問公司會笑稱自己『不缺工作，缺錢啦』。因此，小型顧問公司在執行『擴大營業額，就是擴大利潤』的目標時，需要非常注意現金流量的管控，否則在還未取得利潤之前公司就已不支倒地。

M型結構發展的因應之道

自從《M型社會》的作者大前研一提出社會中產階級消失的危機與商機後，《M型》驟然成為大家討論的話題，顧問公司也有同業預測未來顧問業只有大型及小型的顧問公司能生存，論點是認為大型顧問公司因為組織健全可以應付各種狀況(不同的設計案)而得以生存，小型顧問公司則走向專精單項工程並與其他小型顧問公司策略聯盟而得以生存。

對於以上論點我們目前還無法判斷對錯，但可以肯定的是：隨著微利時代的來臨，顧問業的利潤已大不如前，如何提升學習曲線拉高公司生產力，以創造出較多的附加價值，累積獲得較多的微利，似乎是我們未來必須面對的課題。

在此引用一句企業經營者的談話，與各位同業共勉之。

『不再一昧追求營業額的擴大，而是專注於每一筆訂單利潤的提升』