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技師報於85年11月18日土木日創刊
新聞局出版事業登記證局版省報字第48號


中華民國一○二年十一月二日

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本期主筆:朱煌林
執行編撰:李惠華
文字記者:許素梅

談組織變革的步驟

官明郎 技師

前言

筆者前於本報875期談到人類社會的發展經歷了原始社會、農業社會、工業社會及知識社會四個階段(或稱為型態),知識社會需要現代的專案導向型組織,而欲將現況的組織型態提升為專案導向型組織,就必須進行組織變革。

當組織受到內部、外部環境變化的衝擊,依環境的需求,調整內部狀況,以適應環境之變化,維持自身的平衡,進而達到組織永續生存與發展的狀態,這個調整的過程就是組織變革,其欲達到的新的狀態即是組織變革的目標。組織變革的過程依據環境型態而變化,需要有適當的理論基礎,綜合整理相關學者提出的模型,供讀者參考如下:

Lewin 變革模型

最早提出變革理論的是LewinLewin, K. (1951)提出一個包含解凍(unfreezing)、變革(change)、再凍結(refreezing),三個步驟的計畫組織變革模型,用以解釋和指導如何發動、管理和穩定組織變革過程,這個組織變革模型也叫“力場”組織變革模型,詳圖1所示。

1  Lewin, K. 的“力場”組織變革模型

Lewin 把組織描述成為一個具有穩定狀態或者由相等的反向力量組成的“平衡體”。他認為,組織存在很多“驅動力量”,即變革的壓力,包括競爭壓力、新技術的傳播、組織內部的創造性和變革,以及商業運作方面的新立法、環保問題和雇員權利。而均衡這些驅動力量的是許多“抵制力量”,包括企業中固化的傳統習慣和慣例、貿易聯盟的協定、組織文化和思想觀念等。由於每一種力量都必須要抵消其它力量,系統因而處於平衡狀態。

Lewin 認為推動組織實施變革的動因在於“驅動力量”和“抵制力量”之間的互相作用力,這種力量隨著環境的變化而此消彼長,互為勝負。而組織就是在這兩種作用力之間尋求平衡,每一次從一種平衡達到另一種平衡,組織即發生激烈的變革。

Lewin 根據自己的模型斷言,可以把任何組織的變革過程想像成為推動目前的平衡狀態向渴望達到的狀態、或是說建立新的平衡狀態的轉變,因而提出了這個“三階段組織變革模型”理論:

1.解凍:解凍階段的主要任務是打破組織發展的困境或僵局,創造改革的誘因,為變革做好準備,使組織成為可以從事變革的狀態,採取措施克服變革阻力的同時,並具體描繪組織變革的遠景,確立組織變革的目標和方向,以形成待實施的組織變革方案。

2.變革:變革階段的主要任務就是按照所擬定的變革方案開展具體的組織變革運動或行動,以改變組織使其行為或運作狀況從現有模式轉變成目標模式。這一階段,應該注意要為新的工作態度和行為樹立榜樣,採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin 認為,變革是個認知的重建過程,由獲得新的概念和資訊得以完成,因次特別要注意溝通方式和協作方式。

3.再凍結:組織變革行動發生之後,個人和組織都有一種退回到原有習慣了的行為方式中的傾向。為使變革之後的新狀態保持下去,必須將這樣的狀態制度化或內化生根,確保變革的成效。變革的管理者必須採取措施,保證新的行為方式和組織型態能夠不斷地得到強化和鞏固。因此在本階段,必須利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來,使組織變革處於穩定狀態。

Lippit, Watson & Wesley 變革模型

Lippit, R. , Watson, J. Wesley, B. (1958)Lewin 三階段變革模型進一步擴大為五個階段,對變革的基本價值為其與委託系統創造了專業技術去解決未來的問題。這五個階段如下所示。

1.發展變革需要

2.建立變革關係

3.厲行變革措施

4.維持穩定變革

5.結束協助關係

其中第三階段,尚包含了3個次階段:a.澄清或診斷委託系統的問題;b.檢視解決問題的變通方案與目標;c.轉變行動計畫為變革措施。

系統變革模型

系統理論學派是在奧地利生物學家Bertallanffy, L. V. 的“一般系統論”上形成的,並將“一般系統論”運用於組織變革實踐,得出了一些理論框架。主要的代表人物為Kast, F. E. Rosenzwig, J. E. 等,他們在系統理論學派的“開放系統模型”的基礎上,加入組織變革因素分析,形成了“系統變革模型”。系統變革模型是在更大的範圍裡解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯繫和相互影響關係。該模型包括輸入、變革元素和輸出三個部分,詳圖2所示。

1.輸入:包括內部的優勢和劣勢、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的策略規劃。組織用使命表示其存在的理由,願景是描述組織所追求的長遠目標,策略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。

2.變革元素:包括目標、人員、社會因素、方法和組織結構等元素。這些元素相互制約和相互影響,組織需要根據策略規劃,組合相應的變革元素,實現變革的目標。

3.輸出:包括變革的結果。根據組織策略規劃,從組織、部門群體、個體等三個層面,增強組織整體效能。

2  系統變革模型

針對這個模型,Kast, F. E. Rosenzwig, J. E. (1970)提出了實施組織變革的六個階段。

1.審視狀態:對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究,分析內部環境及外部環境中產生的變化。

2.覺察問題:識別組織中存在問題,確定組織變革需要;並向組織中有關部門提供變革的確切資訊。

3.辨明差距:找出現狀與所希望狀態之間的差距,分析所存在問題,發現差距,明確變革的方向。

4.設計方法:提出和評定可供選擇的多種方法,對這些方法進行評價比較,討論溝通相應的行動方案以及測量變革績效的標準,經過討論做出選擇。

5.實行變革:根據所選定的方法及行動方案,實施變革行動;在實際變革中要儘量減少或控制因變革而產生的負面作用。

6.回饋效果:輸出變革形成的新產品及新成果等,對其進行評價,實行回饋。經過這樣的及時回饋,進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度,對變革的結果給予評定。若有問題,再次遞迴此過程。

Burke 變革模型

Burke, W. W. (1982)將組織變革設定為下列七個階段。

1.進入:指顧問和雇主的接觸。

2.簽約:契約的議定,訂定顧問的工作和雇主的目標。

3.診斷:包括搜集資料和分析資料二個步驟,診斷常在進入階段即已開始。

4.回饋:由顧問和雇主方面的人員組成會議來相互討論。

5.規劃變革:目的在於選擇替選方案,針對診斷出的問題提出具體的反應,最後由雇主決定要採用何種干預方式。

6.干預:干預階段所採用的干預技術是針對診斷的結果作直接的反應,干預技術可分個人層次、團體層次以及消除團體內部衝突等方面。

7.評估:以尋求第三者評估為佳。在組織變革上要做到非常科學的評估是很困難的,因為難以找到一個控制組作比較。然而,評估階段非常重要,因為在組織變革的過程中,由評估才能瞭解行動的效果,並對變革的努力有所增強。

Lowenthal 變革模型

Lowenthal, J. (1994)提出四個階段的組織變革管理執行模式。

1.預備變革

2.規劃變革

3.設計變革

4.評估變革

French & Bell 變革模型

French, W. Bell, C. (1995) 認為行動研究(action research)是大部分組織發展活動所採用的模式,它是一種循科學調查方法,且以資料為基礎,用來解決問題的模式。該模式包括七個階段。

1.問題的覺知

2.與行為科學家諮商

3.搜集資料並作初步判斷診斷

4.將資料回饋給被服務物件

5.共同診斷問題與擬訂計畫

6.採取行動

7.行動後的資料搜集與評估

Kotter 變革模型

Kotter, J. P. 建立的組織變革模型主要是在總結了二十世紀八十年代到九十年代末的企業組織變革實踐基礎上提出的。他在其專著《領導變革》(1996)中提出,組織變革失敗往往是由於高層管理者犯了以下錯誤。

1.沒有建立變革需求的急迫感。

2.沒有創設負責變革過程管理的強有力領導聯盟。

3.沒有確立指導變革過程的願景規劃。

4.缺乏對願景規劃進行有效的溝通。

5.沒有掃清實現願景規劃的障礙。

6.沒有系統計畫並獲取短期利益(或勝利)

7.過早地宣佈大功告成。

8.未能讓變革在企業文化中根深蒂固等。

Kotter系統化的提出組織變革模式「目睹→感受→改變(seefeelchange)」

1.目睹:能夠發現問題、正視問題並且進而願意尋找問題解決的策略與方法。經由目睹才能激發出內心深刻的感受。

2.感受:透過目睹現況與問題,進而喚醒變革的積極感受以及降低阻礙變革的消極感受。

3.改變:新感受強化新行為或已改變的行為,持續積極實現願景,不畏艱辛也不半途而廢。

Kotter, J. P. Cohen, D. S. 在其著作《變革之心》(2002),製定了一個指導重大改革的八階段流程,認為如果組織按此八個階段往前推進,則組織變革成功的機率就會大增,這八個階段如下所示。

1.建立急迫感:考察組織面臨的市場和競爭情勢,識別並討論現實危機、潛在的危機或重大機會,在組織中不斷創造危機意識。

2.創設領導聯盟:組建強有力的變革團隊,來領導變革;促使組織的群體成員協調作戰。

3.創造願景與策略:構建組織新的願景規劃,幫助指導變革行動;設計實現願景規劃的策略。

4.溝通變革願景:運用各種可能的管道,與組織成員廣泛溝通新的願景規劃和策略;通過領導聯盟的以身作則改變員工行為。

5.授權員工為遠景而努力:掃清組織變革的障礙,授權組織成員實施組織制定的願景規劃。

6.計畫並奪取短期利益:對參與績效改進並獲得短期勝利的組織成員進行公開表揚和獎勵。

7.鞏固並再接再勵推動組織變革:持續不斷的努力,不斷的創造戰果,克服難度愈來愈高的改革;進一步鞏固已有成果並深化變革。

8.將新行為模式深植于企業文化:對組織文化變革加以明確定位;使新的工作辦法及行為模式制度化。

其它變革模型

其它變革模型,如Adrian carr. (1997)提出風滾草變革模型(tumbleweed model)。Robbins, S. P. (1998)提出了驅動力與抗拒力的組織變革模型,詳圖3所示。Eric Carter. (2008)提出七階段組織變革模型等。

3  Robbins, S. P. 組織變革的驅動力與抗拒力模型

後記

綜觀學者們提出的組織變革模型容有不同,惟大致上仍未脫 Lewin 的「解凍、變革、再凍結」三階段變革模型的大框架;近年來則有學者提出“成熟度模型”的變革理論,成熟度就如同評估果實從青澀到成熟,將其區分為若干階段,並從各個構面進行提升,這是一種更具邏輯系統的變革模型。

組織變革是一個複雜的、動態的過程,實在需要有系統的理論指導與管理方法;組織變革的管理是一項非常困難的工作,其失敗率高達70%左右;進行組織變革需要運用系統思考的修練,凡事既要見樹亦要見林,若只是一味進行片面改革而非系統變革,則組織變革難有成功之時

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